En un coloquio reciente con estudiantes de Psicología, me preguntaron por la comunicación de los que dirigen grupos de alto rendimiento con quienes dependen de ellos, ya sean deportistas, trabajadores, artistas u otros. En el tiempo disponible, me centré en algunos aspectos que comento a continuación. El primero se refiere a las reuniones que lideran los directores. En general, conviene que sus intervenciones sean pocas, cortas, concretas, claras, ordenadas y constructivas, pero lamentablemente, son frecuentes las charlas para no decir nada o muy poco, en las que el director habla y habla yendo de un tema a otro sin concretar, repitiendo lo mismo y sin saber terminar. Los directores que abusan del discurso cansan a quienes los escuchan, y sus mensajes, al repetirse mucho, pierden efectividad. La comunicación cotidiana más o menos formal es muy deseable, pero se deben dosificar las charlas y conversaciones que pretendan un mayor impacto para que este verdaderamente se produzca.
Además, no por hablar más, el efecto es mejor. Las chalas largas cansan, provocando que los escuchantes cautivos desconecten. Aparentemente están atentos, pero en realidad no es así, o solo a ratos. Más aún, la mayoría de las veces estas charlas interminables no se justifican. El director repite y repite lo mismo, habla de cosas que no son prioritarias en ese momento, mezcla unos asuntos con otros, o quiere abarcar demasiados temas. Cuanta más información, peor. Directrices básicas: evitar introducciones o preámbulos e ir directamente la grano. La atención de la audiencia hay que captarla desde el primer momento, y eso aconseja eliminar todo lo que sea paja o secundario. Otro detalle: hablar de cosas concretas, no de ambigüedades. Que quede claro lo que se quiere decir, sin dejar lugar a que cada uno interprete lo que le parezca.
Las reuniones deben tener un carácter constructivo. Es decir, deben servir para mejorar en algo: que lo que se diga allí tenga un efecto concreto de crecimiento. Incluso en una reunión en la que el director recrimine algo que esté mal, el talante debe ser constructivo. Es la forma de crecer a partir de la experiencia propia, ya sea exitosa o no. Cada charla o conversación es una gran oportunidad que el director no debería desaprovechar. Bien utilizadas, fortalecen la relación con los que dirige y permiten que sus mensajes calen mejor. Mal empleadas, además de servir de poco, desgastan su liderazgo.
Cada conversación, ya sea con un grupo o una sola persona, debe tener un objetivo bien definido. ¿A quién va dirigida? ¿Cuál es su propósito? ¿Qué mensajes pretende transmitir? ¿Qué efectos debería provocar ? En función de estas respuestas, el director debe decidir qué es lo más importante que tiene que decir y cómo va a decirlo. El cómo es tan importante como el qué: a veces, más. Otra decisión importante es el grado de participación de los liderados. ¿Reunión participativa? ¿Reunión no participativa? En el primer caso, el director debe saber escuchar sin atemorizar, reconocer a los que hablan respetando sus puntos de vista aunque no esté de acuerdo con ellos, no ponerse a la defensiva, tener la mente abierta para analizar y aprovechar lo que escucha y buscar puntos de encuentro en lugar de una confrontación que por su estatus superior siempre será desigual. Evidentemente, todo lleva su tiempo, y no se puede pretender que la participación sea muy activa y profunda en la primera reunión, pero el camino para llegar a tener reuniones participativas que sean productivas es claro: que las personas se sientan cómodas en lugar de amenazadas; que puedan expresarse con sinceridad sin temor a que se tomen represalias. En general, las reuniones individuales deberían ser en su mayoría participativas (una conversación abierta), mientras que las colectivas, algunas veces más participativas y otras más directivas, si bien es conveniente que siempre haya un espacio para plantear dudas, hacer preguntas o aportar algo.
Tanto en unas reuniones como en otras, el director será más eficaz si desarrolla las habilidades verbales, no verbales y paralingüísticas que caracterizan a un buen orador y conversador que sabe hablar en público y en privado. No se trata de hablar o escuchar sin más, sino de lograr un impacto; y eso requiere aplicar habilidades específicas de las que en muchos casos se carece. Algunos directores son mejores hablando en público a un grupo más o menos numeroso, y otros en el uno a uno de una conversación individual, pero todos pueden aprender y optimizar sus recursos en ambas facetas. El liderazgo de directivos de empresa, entrenadores deportivos y otros gestores se beneficiará si son capaces de aprovechar las oportunidades de una buena comunicación.
Postdata: Ojo con la reuniones, participativas o no, en las que se suceden interminables power points que duermen al más pintado. Salvo que se justifiquen mucho por el contenido de la reunión, se debe procurar que la información escrita sea repartida, según convenga, antes o después del encuentro, dejando que allí se hable de lo más destacado (y no se lea) con naturalidad, agilidad y flexibilidad, algo que enriquecerá la reunión y la hará mucho más provechosa.
Chema Buceta
28-10-2014
@chemabuceta
www.psicologiadelcoaching.es
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