La semana pasada el presidente de la Federación Española de Natación llamó por teléfono a la seleccionadora nacional de sincronizada, Anna Tarrés, para comunicarle que no se le propondría renovar el contrato. Tarrés ha sido seleccionadora en los últimos quince años con excelentes resultados deportivos, incluyendo numerosas medallas en campeonatos europeos, mundiales y Juegos Olímpicos (en Londres, 2012: dos preseas de plata), por lo que la noticia causó una enorme sorpresa. Ella misma manifestó que esperaba una dura negociación para renovar, pero no esto. Cuando tomó las riendas de la sincronizada, España no contaba en este deporte; quince años después, está entre las mejores selecciones del mundo. Los datos hablan por sí solos. El éxito de Anna es incuestionable. ¿Es razón suficiente para renovar su contrato? La primera reacción de una mayoría que fuera consultada, sería contestar, sin dudar, que sí; sobre todo tras la afinidad emocional que se ha desarrollado con este grupo de deportistas durante los Juegos Olímpicos. ¿Si los resultados son buenos, por qué cambiar? Sería la decisión más fácil, la mejor aceptada por la opinión pública, la que traería menos complicaciones y eximiría de responsabilidades deportivas futuras a los que deciden. ¿Por qué, entonces, se ha decidido lo contrario? No tengo la respuesta, claro; pero la responsabilidad de un alto directivo exige que no se proteja con decisiones populares, sino que decida tras analizar en profundidad todas las circunstancias e implicaciones, no sólo los resultados. Y en este nivel de análisis, más amplio, objetivo y responsable, sucede en muchos casos que la respuesta no es tan sencilla.
No pretendo valorar si la decisión sobre Anna Tarrés es
correcta o no. La forma, desde luego, no parece haberlo sido; y muestra una
gran falta de respeto por una entrenadora que tanto ha aportado. En el fondo no
voy a entrar: me falta información y no es mi cometido. No conozco a Anna ni al
presidente de la federación de natación; y por supuesto, no se me ocurriría
juzgarlos. Sólo quiero aprovechar la noticia para comentar sobre el liderazgo
en el deporte, señalando algunos aspectos que también se pueden extrapolar a
otros ámbitos.
En primer lugar, los puestos de dirección de una selección
nacional, un club, una empresa o cualquier otra organización, salvo que seas el
dueño, no son propiedad de nadie. Por mucho que se haya hecho, los contratos
tienen un principio y un fin, y cuando éste llega, ambas partes deben tener la
libertad de decidir si desean, o no, negociar un nuevo acuerdo. Es comprensible
que después de darlo todo durante muchos años, logrando buenos resultados, el
director se sienta dolido porque la empresa haya decidido no seguir contando
con sus servicios, pero es algo que sucede continuamente en el ámbito
laboral. En el deporte estamos más
acostumbrados a que, para bien cuando se gana o para mal cuando se pierde,
manden los resultados más recientes; algo que en gran parte se debe al carácter
“emocional-amateur” que preside el funcionamiento de muchos directivos, a
diferencia del enfoque “objetivo-profesional” que predomina en las empresas
(incluso en el caso de las mismos directivos). Sin duda, los resultados recientes
son un elemento con un importantísimo peso, pero no son el único; también está,
entre otros, la forma en que se consiguen esos resultados y su repercusión en
la continuidad de los proyectos, la imagen de la organización, la vida de las
personas y los resultados futuros. También a veces, es cierto, en las
decisiones influyen aspectos más subjetivos como la afinidad personal o la
relación interpersonal de quienes deben trabajar juntos. Ésta no tiene que ser de
amistad para funcionar bien (aunque ayuda una relación cómoda, agradable y, por
supuesto, respetuosa) pero si la relación es demasiado conflictiva, agresiva o complicada,
además de resultar muy desgastante, llega un momento en que el rendimiento se
resiente. Precisamente, uno de los cometidos de un líder es establecer y fortalecer relaciones interpersonales favorables con sus liderados, los que le lideran a él y sus pares.
El liderazgo desgasta al director de cualquier proyecto, y
más si se trata de alto rendimiento. La misma Anna Tarrés ha declarado que ha
tenido que pelear permanentemente para conseguir más y más recursos y sacar el
máximo rendimiento de sus deportistas. Quince años de dura lucha en diversos
frentes (directivos, deportistas, etc.) desgastan mucho, y aunque uno no se dé
cuenta, las relaciones con los demás se deterioran, el atractivo, impacto e influencia que uno tiene no son los mismos, y aunque los resultados a corto
plazo sigan siendo buenos, puede iniciarse un proceso de deterioro, quizá
“invisible” al principio, que más adelante repercutirá en el rendimiento. Le
sucedió, por ejemplo, a Antonio Díaz-Miguel en el baloncesto tras sus grandes
éxitos.
Además, las circunstancias cambian. Una persona puede ser la
idónea para liderar un proyecto en unas determinadas circunstancias, pero no tanto
en otras. El ejemplo más conocido es el de Churchill. Líder indiscutible del
pueblo británico durante la segunda guerra mundial, una vez ganada la contienda
se presentó a la reelección como primer ministro y, sorprendentemente, no fue
elegido. ¿Se le debería haber reconocido con la reelección el trascendente e
incuestionable mérito de su liderazgo durante la guerra? Los ciudadanos
entendieron que una cosa eran el reconocimiento y el agradecimiento eternos, que nunca le negaron, y otra lo que se estaba dirimiendo: si era o no el líder adecuado en
las nuevas circunstancias. Algo similar puede ocurrir en otros muchos casos. Un
entrenador puede ser idóneo, y demostrarlo, para sacar adelante un determinado
proyecto en condiciones muy adversas; y sin embargo, por su forma de liderar
y/o por el desgaste acumulado, no ser el más adecuado cuando las condiciones
cambian, aunque ese cambio se deba en gran parte a su propio trabajo
bien hecho. En una entrevista muy interesante poco antes de su participación en
los Juegos, Anna Tarrés señalaba que la actitud de las nadadoras, su forma de
ver y valorar las cosas, había cambiado mucho con el paso del tiempo. Si los
liderados cambian, si los jefes, la
sociedad y las prioridades del entorno cambian, el líder también debe ser capaz
de cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Pero no es fácil cambiar
de estilo de liderazgo cuando se ha tenido mucho éxito. El éxito refuerza lo
que se ha hecho y cómo se ha hecho para conseguirlo, y la tendencia es volver a
repetirlo sin darse cuenta de que, quizá, las circunstancias del entorno no son
las mismas y el desgaste interpersonal es elevado.
En el caso de Anna Tarrés llaman la atención varias cosas.
Una, que se diga que sin ella es el fin de la natación sincronizada. Ella misma
ha declarado que no hay otra persona preparada para el cargo (y de hecho, he
leído que la federación va a contratar a una entrenadora extranjera). Sin quitarle
mérito a sus excepcionales resultados, es decepcionante que después de quince
años esta entrenadora no haya sido capaz de crear una estructura eficiente y
preparar a personas competentes que le sobrevivan a ella. El director general
de una multinacional a la que asesoro, incluye entre los objetivos de sus
directores el de preparar a personas que puedan sustituirlos. Y esta es la
tendencia en bastantes casos. El liderazgo personalista puede tener sentido en
un inicio, cuando no hay nada o muy poco; pero después, el propio líder debe
debilitarlo en favor de un crecimiento de las estructuras de la organización y
de otras personas que puedan asumir responsabilidades de mando. El progreso no
está en seguir alcanzando buenos resultados gracias a que una determinada
persona está al frente, sino en consolidar las bases para que los resultados
sigan llegando, e incluso sean mejores, durante mucho tiempo, cuando el pionero que inició el camino
sea relevado.
(Quedan algunos temas pendientes relacionados con esta noticia y las acusaciones y silencios de algunas nadadoras. Los abordaré en próximos artículos. Muchas gracias a todos).
Chema Buceta
14-9-2012
twitter: @chemabuceta
www.psicologiadelcoaching.es
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