AHORA SOY EL QUE MANDA

En la última tertulia “Al límite” de radio Marca (domingos de 8 a 9 de la mañana) me preguntaba Fernando Soria si la relación demasiado próxima de Tito Vilanova, nuevo entrenador, con los jugadores del Barcelona, podría favorecer los errores defensivos del equipo en este principio de temporada. Es muy difícil saberlo. La temporada acaba de comenzar y puede tratarse de errores aislados; además, no conocemos a fondo las características de esa proximidad entre entrenador y jugadores, y tampoco se puede establecer una relación tan clara de causa-efecto entre lo uno y lo otro, porque en todo caso se produciría a través de variables intermedias que serían la consecuencia de un liderazgo deficiente: comunicación inapropiada, disciplina en el juego de equipo insuficiente, deterioro de la responsabilidad individual, exceso de relajación, falta de concentración y alguna otra. De momento, el debate no tiene más recorrido; pero plantea un asunto interesante en el liderazgo de los entrenadores y otros directores de equipos: el cambio de rol desde la posición de ayudante a la de máximo responsable.

Las diferencias entre los roles de primer y segundo entrenador resultan obvias. Una de ellas, es la relación de poder respecto a los jugadores. El primero tiene la responsabilidad última de las decisiones que afectan a los deportistas: quiénes juegan, en qué posición lo hacen, cómo deben jugar, cuando viajan, etc.  El segundo es un colaborador del primero que en algunos casos puede tener muchas responsabilidades delegadas, pero incluso en los casos en los que éstas sean extensas, no es la máxima autoridad, y por tanto, su poder es mucho menor. Esto determina una relación diferente con los jugadores. En general, el primer entrenador debe mantener una distancia emocional mayor que le permita dirigir con más objetividad y sentido del interés colectivo; mientras que el segundo debe situarse más cerca de los jugadores, compensando la distancia del primer entrenador. La combinación de ambas distancias favorece vías de comunicación, comprensión y apoyo complementarias que resultan trascendentes para optimizar el rendimiento del equipo.

¿Qué ocurre cuando, como en este caso, el segundo entrenador pasa a ser el primero y los jugadores son casi todos los mismos? El cambio de rol conlleva un cambio en la relación, y este paso no suele ser sencillo. Sucede lo mismo a los jugadores que se retiran y pasan a entrenar a ex compañeros, o en el ámbito laboral a los que son promocionados a jefes y tienen que liderar a los que hasta entonces eran sus pares. En muchos casos, estas personas, aunque ilusionadas con la promoción, manifiestan no sentirse cómodas y preferirían que sus liderados fueran otros. Además, el hasta entonces segundo entrenador no suele tener el carisma del que le precedía, y es probable que se le haya encasillado demasiado en la posición de ayudante, en detrimento de su credibilidad inicial. Su ventaja es que conoce bien a los jugadores y al club, pero existen los inconvenientes anteriores, y eso exige un buen plan de actuación. 

Un error frecuente que no parece estar presente en el caso de Vilanova (al menos de momento) es el de sobre ejercer el poder que otorga el cargo para enfatizar que uno ya no es el segundo, sino el primero; utilizando, sistemáticamente, un estilo de liderazgo muy autocrático incluso siendo innecesario (es decir: “aquí el que decide soy yo; ni siquiera consulto; y lo decido todo”). Eso hace fracasar a muchos, porque lo normal es que los jugadores (o los empleados en la empresa) aún acatándolo porque no les queda más remedio, en realidad no lo acepten, en cuyo caso la influencia del entrenador/director será cada vez menor. Hoy en día, liderar de esa manera es inapropiado en la mayoría de los casos, pero más aún para un entrenador que viene de ser el segundo.

Es cierto que inicialmente, y periódicamente, el nuevo director debe buscar oportunidades para sentar las bases de una nueva relación: por ejemplo, planteando algo nuevo que le diferencie de lo anterior; señalando ciertos objetivos con gran convicción, no temblándole el pulso en las decisiones más críticas, actuando sin "pedir permiso"… Pero este esfuerzo intermitente (no permanente) debe compensarlo utilizando lo que se denomina “poder blando”; es decir, construyendo un entorno agradable; ganándose a los jugadores para su causa con objetivos y planteamientos atractivos; involucrándolos a través de una buena comunicación que incluya escuchar sus inquietudes y aportaciones;  abriendo vías para la crítica constructiva; desarrollando valores colectivos, etc.

A Tito Vilanova lo han elegido para continuar en la línea de Pep Guardiola, su predecesor. Éste usaba mucho el “poder blando” y eso puede ayudar a Vilanova en un principio, ya que los jugadores, al estar acostumbrados, no lo van a percibir como signo de debilidad, sino como síntoma de continuidad (de hecho, según Fernando Soria, ésta fue la razón por la que los propios jugadores lo prefirieron a otro entrenador con métodos más “duros”). Es una ventaja que Tito debe aprovechar. Sin embargo, la comparación excesiva con Pep no le conviene, por lo que poco a poco, sin abandonar esa línea, debería diferenciarse, aunque sea mínimamente, para establecer un estilo propio que consolide su liderazgo. Y por supuesto, debe estar preparado para asimilar, sin que le afecten, las críticas comparativas que tarde o temprano recibirá de los medios de comunicación, probablemente poniendo en duda su capacidad para dirigir a un equipo de tan altos vuelos sin una experiencia previa en ese rol. Otro gran cambio: la presión de los medios de comunicación: ausente en el caso del segundo; constante para el primero. Un mal manejo de esa presión puede afectar al funcionamiento del entrenador y propiciar un mal liderazgo que repercuta negativamente en el rendimiento del equipo.

Chema Buceta

4-9-2012

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