miércoles, 30 de enero de 2013

EL QUE CALLA, OTORGA... PERO ¿CUMPLE?

                                Los mensajes concretos son clave para que se produzca la acción



El principal objetivo de quien dirige es conseguir que otras personas hagan cosas. Lo importante no es que sea, o haya sido, excelente vendedor o exitoso deportista, sino que sea capaz de que otros, los que dirige, rindan al máximo nivel posible vendiendo o compitiendo en la cancha. Obvio. Pero a menudo se olvida: se le da más importancia a la experiencia como gladiador en la arena que a las habilidades para involucrar, transmitir, motivar, desarrollar y obtener lo mejor de quienes dependen de él, cuando son éstas, precisamente, las que ahora, como director, tienen más trascendencia. Estas habilidades cruciales tienen mucho que ver con la forma en que el director organiza, decide, asigna, permite participar, escucha, comunica  y evalúa, aspectos en los que muchos directivos y entrenadores tienen una escasa formación y, mayoritariamente, ningún tipo de asesoramiento o acompañamiento especializado.

En estos días tengo el privilegio de estar con el Dr. Jerald Jellison, profesor de la Universidad de Southern California en Los Ángeles, psicólogo social de reconocido prestigio con una extensa trayectoria en el ámbito de las organizaciones empresariales.  Uno de los campos en los que más ha trabajado es el de la resistencia al cambio. Ocurre en la empresa, el deporte y otras muchas facetas. Las personas nos acomodamos cuando las cosas van razonablemente bien (a veces, incluso, aún no yendo bien) y nos resistimos a cambiar nuestros objetivos, la forma de actuar y la dosis de dedicación y esfuerzo habituales. Y en muchos casos, la prioridad de quienes dirigen es conseguir que se produzcan cambios necesarios para progresar. No cambiar por cambiar, un error bastante común de muchos que llegan a un cargo directivo e introducen cambios inútiles y muy incómodos para justificar su presencia; pero sí cambios relevantes que partiendo de lo que ya funciona, puedan dar un nuevo impulso hacia metas de mayor envergadura.

Con bastante frecuencia, estos directores encuentran una resistencia que dificulta la puesta en práctica de las nuevas acciones. ¿Nos suena eso? Ese directivo que destaca la importancia de atender mejor al cliente, pero que no logra que sus empleados de las ventanillas cambien su habitual comportamiento distante. O ese otro que repite y repite que hay que trabajar en equipo, algo que todos acatan sin poner ninguna pega, pero que no evita que en la realidad diaria siga predominando el  individualismo. O ese entrenador que predica la trascendencia de mejorar  la defensa, y cuando llegan los partidos observa que allí no defiende nadie; y así, muchos más ejemplos. En la gran mayoría de casos como éstos, cuando el director propone, señala, exige o acuerda un cambio de comportamiento, nadie se opone; e incluso muchos asienten; y eso gusta al que dirige, y le hace caer en el autoengaño de que sus mensajes han tenido éxito… Pero una cosa es asentir, estar aparentemente de acuerdo, y otra actuar: pasar a la acción. Dice un refrán que “el que calla, otorga”… pero ¿cumple?

Esta discrepancia entre otorgar y cumplir, asentir y actuar, no sólo se observa cuando existe una resistencia al cambio. A veces ésta no existe; es decir, las personas sí están dispuestas a cambiar; y sin embargo, a pesar de eso, tampoco cambian. Se lo proponen, pero no lo consiguen; hasta que abandonan. Este aparente contrasentido tiene que ver con la dificultad psicológica que conlleva la modificación de cualquier hábito por sencillo que parezca, y no darse el suficiente tiempo para sembrar y que el fruto se vea. A corto plazo, la relación coste-beneficio es adversa: mientras se consolidan los nuevos comportamientos, la inversión resulta incómoda y costosa, el rendimiento se resiente, desciende la autoconfianza y el desánimo acecha. Es en esta fase, precisamente, cuando el que lidera debe establecer objetivos muy realistas, anticipar las dificultades, mostrar más apoyo a los suyos y reconocimiento a su esfuerzo y, más que nunca, escuchar y comunicarse con mensajes muy concretos.

Este último, con o sin resistencia al cambio, es uno de los aspectos que el profesor Jellison, en base a su amplia experiencia, considera más trascendentes. Según explica, cuando intentan persuadir, motivar o dirigir, los directores abusan de mensajes abstractos: frases hechas con las que casi todo el mundo, en principio, estaría de acuerdo. Por ejemplo, si un directivo o un entrenador dice: “tenemos que trabajar más en equipo” o “necesitamos más compromiso”, lo más probable es que la mayoría, si no todos, coincidan en el planteamiento y lo acaten sin mayor problema. Ahora bien, en realidad ¿qué quieren decir esos mensajes cuando llega el momento de transformarlos en acciones concretas? ¿Trabajar más en equipo significa que debo dedicar parte de mi tiempo a ayudar a mis compañeros en detrimento de mis logros individuales? ¿Qué debo pasar más el balón en lugar de tirar a canasta? La ambigüedad de mensajes socialmente aceptables evita la discrepancia incómoda y facilita el acuerdo previo, pero dificulta la ejecución, la puesta en funcionamiento. Favorece otorgar… ¡pero perjudica cumplir!

Por eso, resulta clave, sobre todo en fases de siembra momentáneamente poco productiva, que el director sea concreto; que en sus mensajes estén muy claras las acciones concretas que demanda. Puede partir de un concepto general (trabajar más en equipo, por ejemplo) para centrar el tema y trabajar sobre la actitud inicial, pero después debe especificar cuáles son los comportamientos concretos que espera. Obviamente, si en este proceso decide contar con las sugerencias de los implicados y negociar y acordar con ellos las acciones a llevar a cabo, debe conducir la conversación a términos concretos, de forma que los acuerdos, en lugar de quedarse en buenos propósitos, conduzcan a la acción, al cumplimiento de lo acordado.

Concretar puede plantear una mayor discrepancia en la conversación, pero favorecerá acuerdos que se hagan realidad. Al contrario, la falta de concreción facilitará una negociación más sencilla, pero con una probabilidad menor de que resulte efectiva. ¿Qué interesa más? Un acuerdo cordial, sin roces, con buena onda, aunque de ahí no resulten acciones eficaces? ¿O una negociación quizá más conflictiva, en la que se aborde la discrepancia, pero con una mayor probabilidad de que derive en acciones productivas? Algunos directivos y entrenadores se sienten incómodos en la discrepancia y la evitan con mensajes vagos; después se quejan porque los suyos no cumplen como “supuestamente” deberían hacerlo. Les gusta creer que otorgar ahora implica cumplir después; pero no existe esa relación directa. Evidentemente, no siempre es bueno concretarlo todo. Abusar de la concreción conduce al hastío y dificulta la concentración en lo que más importa. En general, el director debe seleccionar las acciones concretas que estime más prioritarias, no muchas, y centrarse en éstas.

La trascendencia de estos aspectos para aquellos que lideran a personas resulta obvia. También la tiene para los psicólogos del deporte que trabajan con entrenadores y los coaches que lo hacen con directivos de empresas u otros contextos. Para poder ayudarles, la observación de su funcionamiento diario debe abarcar, entre otros, la forma de comunicarse con los que dirigen: ¿Mensajes abstractos? ¿Acciones concretas? Y su asesoramiento o acompañamiento, debe contemplar la relevancia de desarrollar una comunicación que, aún partiendo de conceptos abstractos que se acepten con facilidad, incluya de forma concreta lo que se espera que las personas hagan. ¿Acción? Sí, gracias.

Chema Buceta
29-1-2013

twitter: @chemabuceta
www.psicologiadelcoaching.es

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