miércoles, 25 de diciembre de 2013

CUENTO DE NAVIDAD

                                                   ¿Lo esencial es invisible a los ojos?



Los resultados habían empeorado, y él, Germán, consejero delegado de esa empresa de productos lácteos, si bien comprendía que la crisis influía, lo achacaba en gran parte a una falta de motivación de los empleados. ¿Por qué? No lo sabía; pero sí tenía claro que era necesario reaccionar, por lo que dio vía libre al departamento de recursos humanos. Necesitaba empleados muy motivados, y no se escatimaron medios. Contrataron a un medallista olímpico que explicó como había conseguido su sueño a base de desearlo mucho, entrenar muy duro y convertirse en casi un ermitaño que había renunciado a cualquier tipo de placer terreno. Y a un explorador del Polo Sur que relató como había sobrevivido más de setenta días aislado por bloques de hielo, sin ningún contacto, y sobreponiéndose a las ganas de comerse a sus dos perros, todo gracias a la voluntad de vivir, ejercicios de yoga que había aprendido en el Tibet y el poder mental que compartía ahora en un libro de autoayuda: “Vive y deja vivir: si quieres, puedes”. Pero el efecto no fue el esperado. Se admiraban las hazañas de estos héroes, pero se percibían como algo muy lejano: historias de ficción cuyo impacto finaliza cuando la realidad regresa. Además, los empleados no parecían dispuestos a pagar precio tan alto para que la empresa ganara más dinero. Y también los había que se sentían culpables, o poca cosa, por no tener esas voluntades de hierro.

Germán no se desanimó, y buscó armas más poderosas. Una de ellas, el famoso gurú de Oklahoma City, Dream Winning, socio fundador de “Winning Dreams Associates”. Rodeado de bellas cheerleaders que no paraban de saltar y gritar, música a todo trapo y mensajes motivadores en grandes pantallas digitales, Winning aplicó uno de sus métodos más vanguardistas: el exclusivo programa de choque, PUTEO (Planning, Understanding, Thinking, Executing and Outstanding) para fortalecer la voluntad de los empleados y permitir que emergiera el ganador latente que llevaban dentro. El programa hizo honor a su nombre: ocasionó grandes frustraciones, numerosas reacciones agresivas, múltiples disputas internas que pasados varios meses seguían sin cicatrizar, varias bajas voluntarias por depresión y, aunque no se dijo abiertamente, un intento de suicidio de un repartidor de leche que se sintió una verdadera mierda.

Tampoco funcionó muy bien un maratón de cine en el que Braveheart, Rocky, Ben-Hur, Jungla de Cristal y Lo verde empieza en los Pirineos se sucedieron ininterrumpidamente durante cuarenta y ocho horas. Según el extrovertido coach Joe McMorro, certificado por la MOCO (Minnesota Optimistic Coaching Organization) y conductor de la actividad, se trataba de inundar a los participantes en un clima de emociones intensas con grandes enseñanzas para estimular su motivación. Fundamental: no podían abandonar la sala para nada. A la entrada se les repartieron bolsas de comida, botellas de leche, mantas, orinales y otros elementos básicos. No tardaron mucho en estar de morros a pesar del entusiasmo de McMorro, siempre sonriente, insistiendo en las moralejas de ese destacado elenco cinematográfico. El climax llegó cuando la tercera vez que pasaron Braveheart, en la escena en que los escoceses se dan la vuelta, levantan sus kilt y enseñan el culo a los adversarios ingleses antes de una batalla, algunos hicieron lo propio bajándose los pantalones frente a McMorro.

--- Bravooo, good initiative… it shows courage, great attitude, big balls! --- reaccionó el gurú, mostrando la importancia de ver siempre la parte llena del vaso --- This is what we need: big balls to succeed!

El admirable optimismo de McMorro, a prueba de gente bostezando, cuchicheando, durmiéndose o buscando excusas para abandonar (madres en el hospital, hijos desaparecidos, ataques de apendicitis, coches en doble fila, fiebres contagiosas y otras por el estilo), no pudo impedir que, curiosamente, se estropeara el proyector (!!!) y hubiera que suspender la actividad antes de tiempo. Quizá por eso, la motivación no mejoró en absoluto. Eso sí, algunos dejaron de ir al cine, y otros tuvieron pesadillas encadenados en las galeras romanas o recibiendo mamporros en el cuadrilátero.

Otros intentos: jornadas de supervivencia en la Sierra de Gredos, simulación de batallas con pinturas de guerra, carreras de karts, saltos en paracaídas, viajes a Euro Disney, estancias en el Castillo de la Mota, narices de payaso… ¡Nada!

Agotadas todas las iniciativas del mundo mundial, Germán estaba desesperado. Los resultados eran los peores de la última década, y la motivación se situaba bajo mínimos. Sin una solución, ya de noche, salió a dar un paseo; y observando las primeras luces de la Navidad, se le ocurrió la idea. Sin perder tiempo, regresó a la oficina, entró en Google, anotó la dirección que buscaba y escribió un email pidiendo ayuda. Pensó que lo más probable era el silencio por respuesta, pero quien no lo intenta… ¡Sorpresa! A la mañana siguiente, allí estaba… y la contestación, ¡¡¡afirmativa!!! Aunque esta vez, la actividad que el reconocido maestro le proponía no era para sus empleados, sino para él (???). No lo entendió. Pero no iba a ponerle pegas a alguien tan insigne, así que, sin rechistar, siguió las instrucciones que éste le había dado y de inmediato partió.

--- Sólo tienes que venir conmigo y fijarte muy bien en lo que yo hago --- le dijo Papá Noel tras un breve saludo.

Atenazado y a la vez honrado por tan alto privilegio, subió al trineo del gran padre de la Navidad, y en poco tiempo, pues los renos eran increíblemente rápidos, ambos estaban sentados a la entrada de unos grandes almacenes. A pesar del frío, decenas de niños esperaban turno en una interminable fila que casi rodeaba el edificio.

--- ¿Cómo te llamas? --- preguntó el viejo Noel.

--- María --- contestó la niña que se le había acercado, visiblemente emocionada.

--- María --- repitió él, recreándose en la pronunciación --- Es un nombre muy bonito, María. ¿Cuántos años tienes?

--- Siete --- respondió ella, sin levantar los ojos del suelo.

--- ¡Siete!  ¡Hohohoho! --- exclamó Papa Noel --- Ya eres una niña mayor… (la niña se mostró encantada). Dime ¿qué cosas buenas has hecho este año?

María no encontraba la respuesta. Su mirada seguía siendo baja, y su cuerpo se balanceaba. No sabía qué decir. El experto Papa Noel no se inmutó: guardó silencio, la abrazó con ternura… y ella, sintiéndose más segura, habló. Él se limitó a repetir lo que la niña decía, aunque acentuándolo mucho para darle la gran importancia que para ella tenía; cuando terminó, le dijo:

--- María, eso ha estado muy bien., pero que muy bien (la niña mostró su satisfacción). ¿Crees que lo puedes volver a hacer el año que viene?

La niña, sintiéndose reconocida, asintió con la cabeza mientras sonreía.

--- ¡Estupendo, María! --- se alegró él --- ¿Qué otra cosa buena crees que podrías hacer este próximo año?

El siguiente niño era más hablador, y Papá Noel le escuchó con mucho respeto, destacando con sus Hohohohos las cosas buenas que decía. Un tercero le pidió muchos juguetes, y el viejo sabio, tras escucharle muy atento, le preguntó:

--- ¿Qué crees que puedes hacer tú para conseguir esos regalos?

--- No sé… sólo sé que quiero esos regalos --- contestó el niño.

--- Me parece bien, Alberto --- dijo Papá Noel --- pero todos tenemos que ganarnos las cosas que deseamos ¿no te parece?  (el niño dudó, pero asintió) Por eso te preguntaba qué vas a hacer tú para merecer esos regalos.

Después llegó una niña que también le pidió muchas cosas, y Papá Noel, tras la paciente escucha activa, le comentó:

--- Si te doy a ti todos esos regalos, habrá otras niñas que se quedarán sin nada.

La pequeña se quedó pensativa. Él guardó silencio. Ella reaccionó señalando algunos regalos a los que estaba dispuesta a renunciar.

La jornada fue exhaustiva. Y también la siguiente. Y la otra. Así, durante siete interminables días en los que Papá Noel, por muy cansado que estuviera, jamás perdía la sonrisa, escuchaba con mucho respeto a cada niño que se le acercaba, valoraba las aportaciones que estos hacían, destacaba sus acciones buenas, y sin intimidarlos, hacía preguntas oportunas que les ayudaban a reflexionar. Lo que hacía no era exótico ni espectacular. Sin la parafernalia de Dream Winning, Joe McMorro y otros encantadores de serpientes, para el espectador no avezado se trataba de algo monótono y aburrido. Así fue para Germán. Niñerías. Estúpidas conversaciones que le hacían perder el tiempo. Sorprendentemente, poco a poco se dio cuenta de que había mucho más que eso. Algo en principio invisible, pero que constituía la auténtica esencia. Y llegó a comprobar que la motivación de los niños cuando se marchaban, más que por los regalos en sí mismos, que también, respondía a cómo habían sido tratados por Papá Noel. ¡Un crack! concluyó.

Sonó el móvil. Una, dos, varias veces. Por fin lo oyó, lo buscó y lo pulsó para contestar: no llegó a tiempo. Seguía medio dormido, pero enseguida se dio cuenta de que había pasado la noche en la oficina. Comenzaba a clarear, y pronto llegarían todos. Comprobó el calendario: 23 de diciembre: último día laboral antes de las vacaciones. El ordenador estaba encendido. El email, abierto. Pero sin mensajes pendientes. Entró en "enviados" y tampoco encontró el que había mandado a Papá Noel (???). Aprovechó la camisa y la muda que siempre tenía limpias como emergencia, y se aseó antes de que los demás arribaran. Después, asombrando a todos, dedicó el día a hablar con cada uno de ellos. De algunos ni siquiera conocía el nombre, pero se esforzó por aprenderlo. Se interesó por sus familias, sus planes… preguntó por las que creían que habían sido sus fortalezas en ese año, y pidió sugerencias para el siguiente. Escuchó con atención y respeto como nunca antes; y con la mente abierta, pudo recoger ideas bastante interesantes. Con sinceridad, les dio las gracias. ¡Una jornada agotadora!

Pasadas las siete, muy satisfecho, abandonó la oficina con una energía especial que habiñoos resultados eran los peores sinceridad, laba en sencias para el año siguiente...s de cada niñoos resultados eran los peoresía olvidado. Sentía que confiaba en su gente y estaba motivado. Sabía que no era suficiente, que habría que poner en marcha planes estratégicos eficaces, pero había dado un gran paso para que estos funcionaran. La llave que necesitaba. En su recorrido, vio a un Papá Noel sentado a la puerta de unos grandes almacenes. Se acercó, y permaneció allí observándolo. Cuando se fue el niño al que estaba atendiendo, el tripudo hombre vestido de rojo y larga barba blanca, se giró hacia él y le guiñó un ojo.

Lo esencial es invisible a los ojos (El Principito). Pero sólo a los que no saben verlo.

¡Feliz Navidad!

Chema Buceta
25-12-2013

Twitter: @chemabuceta

www.psicologiadelcoaching.es

sábado, 7 de diciembre de 2013

MANDELA: EJEMPLO DE LIDERAZGO

                                            Conseguir que todos se integren en el equipo



El fallecimiento de Nelson Mandela inmortaliza el recuerdo de un hombre extraordinario que como Gandhi, Luther King o la Madre Teresa de Calcuta, ha dejado una huella imborrable por su impactante liderazgo sin el apoyo de la amenaza o la fuerza física. Sus impresionantes logros no son fruto de la casualidad, sino en gran parte, el resultado de habilidades muy eficaces puestas en práctica.

En primer lugar: el control emocional, la autodisciplina y la búsqueda del crecimiento personal, incluso en sus peores etapas. En su largo cautiverio, es seguro que pasó por malos momentos, pero destaca su capacidad para no hundirse, mantenerse activo y querer seguir aprendiendo. Es difícil ser un buen líder si no te superas a ti mismo; sin embargo, en muchos casos, los que lideran sólo se ocupan de cómo dirigir a sus liderados, olvidándose de lo que concierne a ellos mismos; y así, su alcance es mucho más limitado. Mandela es un buen ejemplo de comportamiento, y ese es uno de los principales bastiones en los que se ha sustentado su liderazgo. El ejemplo que ofrece a los demás está presente en toda su trayectoria: antes, durante y después de su estancia en esa diminuta celda. Estando en esta, potencia y demuestra su fuerza adoptando una actitud constructiva: habla con sus carceleros blancos, aprende cómo piensan, desarrolla la empatía con quienes en principio le rechazan, mantiene su mente enfocada en lo que depende de él para seguir avanzando, y no se desanima. Así, crecen su potencial, su credibilidad y su carisma. Cuando sale de la cárcel, no es un liberado más; sino alguien con un gran prestigio ganado a pulso, un líder que inspira confianza y alimenta una esperanza. El dirigente que no consigue estos requisitos (inspirar confianza y alimentar esperanza) difícilmente puede conseguir que le sigan. 

El primer paso está dado, pero ahora hay que mantener y fortalecer esa confianza. Porque no es un cheque en blanco. Y es aquí donde muchos fracasan. Su prestigio ha generado una gran expectativa, pero sus acciones posteriores, decepcionan. No es el caso de Mandela. Su ejemplo de hombre sencillo, austero, emocionalmente equilibrado, preocupado por los problemas de los demás, cordial y respetuoso en el trato, y al mismo tiempo firme en su propósito, agiganta su capacidad de influencia. ¿Cuántos de los que dirigen a otras personas en la empresa, el deporte, la política o cualquier otro ámbito, descuidan estas grandes virtudes como si fueran algo secundario? En teoría, la mayoría estará de acuerdo en que son importantes, e incluso muchos se engañarán creyendo que las aplican, pero en la práctica observamos su ausencia en un gran número de casos.  ¿Dónde está el problema? A veces, en la soberbia o la avaricia material o de poder de quienes mandan; otras, en la ausencia de interés o prioridad por estas cuestiones; pero sobre todo, en la falta de habilidad para poner en práctica lo que en teoría se acepta. No sirve pensar y decir que son importantes el equilibrio emocional, la empatía, el trato con los demás, etc., si no se sabe cómo hacerlo funcionar. Cuestión de actitud y entrenamiento. 

Establecer un objetivo común es una herramienta clave que, en principio, la mayoría de los que dirigen personas tienen en cuenta. Pero no sirve cualquier objetivo. Este, en primer lugar, debe ser atractivo en función de sus posibles beneficios, el reto que plantea, el proceso que conlleva y los costes de todo tipo relacionados con el intento. En mayor o menor medida en cada caso, todos estos factores, sumando o restando, tienen su peso en el atractivo del objetivo. Atractivo para el colectivo, pero también a nivel individual y de cada subgrupo implicado. En el caso de Sudáfrica, el acierto de Mandela estuvo en encontrar y saber vender un objetivo común, el fin del apartheid y un país nuevo, que aunque suponía cesiones de unos y otros, proporcionaba beneficios mayores a todas las partes. A la población negra, los derechos y la posibilidad de crecer en todos los aspectos. A la población blanca, las ventajas económicas del fin del bloqueo internacional que con el apartheid los ahogaba. 

El buen líder, como demostró él, debe saber negociar con las partes enfrentadas para conseguir que todos perciban el beneficio particular de una acción conjunta. Es una de las claves del trabajo en equipo, sobre todo cuando los miembros del mismo no piensan igual, se llevan mal o, simplemente, tienen intereses diferentes. Otra clave es anticipar los costes, poner sobre la mesa los esfuerzos requeridos, tener claro lo que hay que ceder. Nada es a cambio de nada, y los objetivos ambiciosos cuestan. El director que no anticipa los costes y no prevé con sus subordinados cómo afrontarlos, corre el riesgo de convertirse en un vendedor de humo que inicialmente encanta, pero que después decepciona. El realismo de Mandela al no esconder las dificultades, fue perfectamente compatible con el entusiasmo que generó su discurso. Es más, contribuyó a que creciera su credibilidad. Cuando hablaba, los que le escuchaban sabían que sus palabras no eran vanas. Cuando les pedía un esfuerzo, coincidían con él en que merecería la pena.

Todavía hay líderes que no han comprendido lo poco apropiado que resulta generar expectativas que después no se cumplen. Por la boca muere el pez; no hay que olvidarlo. A muchos políticos, entrenadores y directivos les pasa. Los objetivos deben ser atractivos, pero a la vez realistas, alcanzables; y eso supone, en muchos casos, renunciar al objetivo ideal en favor de los objetivos verdaderamente probables. Para eso, los líderes deben tener una perspectiva global que contemple todo aquello que pueda ser relevante, y considerar el alcance de sus decisiones no sólo en la inmediatez, sino a medio y largo plazo. Eso conlleva, a veces, tener que salir del pequeño mundo en el que uno se siente más cómodo. A muchos les da vértigo; a otros, pereza. Otros prefieren no enfrentarse a quienes tienen cerca.

Mandela se dio cuenta de la trascendencia de las alianzas internacionales, y dedicó tiempo a fortalecerlas. Para ello, necesitaba ofrecer una imagen de país civilizado y unido, con dirigentes sensatos, que transmitiera confianza, atrajera inversiones y mereciera el apoyo de quienes desde fuera podían ayudar a Sudáfrica. Ya en la presidencia del país, sus adeptos más radicales le pedían medidas drásticas contra la población blanca que les había oprimido. Lo fácil en el corto plazo habría sido contentarlos, y probablemente, como ha sucedido en otros casos, es lo que habría hecho un dirigente mediocre carente de esa gran visión que Mandela tenía. Los blancos dominaban la economía y las fuerzas armadas, y no podía prescindir de ellos. Lo emocional no contaba. Lo racional, sí. El futuro del país exigía integrar a todos, sin rechazar a ninguno por su pasado.

Pienso en esos equipos o instituciones en los que cuando a quien dirige no le gusta alguien, sin ni siquiera darle una mínima oportunidad de integrarse, de un modo u otro lo va apartando y no ceja hasta echarlo. ¿Cuántas veces se le pone a una persona valiosa una cruz inamovible, simplemente porque colaboró con el directivo anterior o en algún momento expresó una opinión contraria? ¿O bien porque está muy preparado y se le considera una amenaza? Mandela demuestra su inteligencia de líder grande dando la oportunidad a aquellos que pueden sumar. Al contrario que un líder mediocre, no los echa, sino que busca lo mejor de ellos, los gana para su causa y aprovecha su talento y experiencia. ¡Qué gran lección!

Se destaca de Mandela la utilización de los Springboks (la selección nacional de rugby) para unir al país bajo una misma ilusión. Un gran acierto; ya que el deporte ha demostrado ser una eficaz herramienta para estimular un sentimiento colectivo intenso que, en un momento dado, puede eclipsar las diferencias individuales. Aunque evidentemente, no basta. De manera paralela, se deben desarrollar otras medidas más estables, y Mandela puso en marcha muchas iniciativas. Por desgracia, algunas de ellas no han cuajado como él esperaba. Partía desde muy abajo, y además, es muy probable que sus continuadores no hayan tenido la misma capacidad. No obstante, es indiscutible que hay un antes y un después en Sudáfrica, y ese sentimiento colectivo que impulsó el rugby, parece haber contribuido al cambio. Conseguirlo no fue fácil. Los Springboks eran un símbolo de la Sudáfrica blanca, y se trataba de que lo fueran de toda Sudáfrica. Los nuevos responsables deportivos, de raza negra, quisieron eliminarlos o al menos minimizarlos, y Mandela tuvo que apostar muy fuerte contradiciendo a los suyos; más aún, solicitándoles que cedieran y apoyaran a quienes veían como el enemigo que durante décadas les había aplastado. A veces, un líder tiene que echar el resto para sacar adelante sus ideas, pero necesita el respeto y la credibilidad de sus liderados, algo que habrá tenido que ganarse previamente con su cercanía, respeto, buen ejemplo y aciertos. Imponer es fácil, pero convencer a los que piensan diferente y conseguir no sólo que no interfieran, sino que apoyen lo que en principio rechazaban, exige una gran habilidad para liderar.

En la despedida del gran líder, se loan sus extraordinarios logros. Más admirable aún, es la forma en que los consiguió: el impresionante ejemplo de liderazgo que nos ha dejado. ¿Podremos imitarlo, aunque sólo sea aproximándonos? Desde luego, el listón está muy alto; pero Mandela, como el mismo señaló, sólo era un hombre; extraordinario, es cierto; pero un hombre al fin y al cabo.


Chema Buceta
7-12-2013

twitter: @chemabuceta