COACHING OUTDOOR

El pasado viernes comenzaron las actividades presenciales del segundo curso del Master en Psicología del Coaching de la UNED, con un bloque específico sobre Coaching Outdoor. Este incluye actividades propias del Outdoor Training (entrenamiento fuera del contexto laboral habitual, preferiblemente en espacios abiertos) junto a principios y técnicas del Coaching. Se realiza en grupo, y su objetivo fundamental es que los participantes, a través de las vivencias que proporcionan los ejercicios outdoor y de la intervención del coach en relación con éstas, se sensibilicen, reflexionen y optimicen alguna habilidad para mejorar su rendimiento individual y como grupo. Por sus características, el Coaching Outdoor es una herramienta muy valiosa para desarrollar aspectos de enorme trascendencia en los equipos de trabajo: espíritu de equipo, cooperación, comunicación, competitividad, apoyo a los compañeros, planificación, estrategia, gestión del éxito y el fracaso,  confianza, liderazgo… y también para ayudar al crecimiento personal.

En los años anteriores a la crisis (ahora, en menor medida), las actividades outdoor se incorporaron a los programas de formación de muchas empresas con resultados variados. En bastantes casos ha predominado el componente lúdico sobre la consecución de objetivos de rendimiento. Los participantes lo han pasado bien alejados de la oficina y de las rutinas y los problemas diarios, pero la experiencia no ha ido mucho más allá de divertirse y conocerse un poco mejor en un entorno informal. En ocasiones, esto justifica por sí mismo el outdoor, pero en la mayoría de los casos supone la infrautilización de un recurso que, bien administrado, podría proporcionar más beneficios.

El aprovechamiento del outdoor para hacer Coaching, permite aumentar las posibilidades de ambas herramientas en su objetivo de contribuir a optimizar el rendimiento individual y grupal. El coach diseña las actividades outdoor para que provoquen procesos y comportamientos relevantes que, posteriormente, darán lugar a un enriquecedor debate; y éste favorece una reflexión que pretende propiciar cambios significativos en la vida cotidiana de los participantes. Por ejemplo, valiéndose de distintos juegos, el coach plantea una prueba que exige la cooperación de los miembros de un equipo, una situación difícil que obliga a tomar una decisión conflictiva, o un ejercicio muy complejo que conduce al fracaso. Las vivencias de los participantes enfrentándose a estos elementos, y la observación de su comportamiento por parte del coach, proporcionan oportunidades muy útiles para el debate posterior (denominado “debriefing”). Las habilidades del coach deben estar presentes durante todo el proceso, pero sobre todo en el debate; pues es aquí donde, en función de los objetivos que se persigan, podrá sacarle a la actividad el máximo partido. Por ejemplo: aprovechando la prueba de cooperación, puede propiciar que los participantes destaquen fortalezas y debilidades observadas en el ejercicio, favoreciendo una reflexión que ayude a optimizar la cooperación en el ámbito diario.

El papel del coach no es el del moderador de una tertulia que administra el turno de palabra, ni tampoco el de un profesor que transmite sus conocimientos, sino el de un especialista que aplica principios y técnicas característicos del Coaching. Entre los primeros, debe respetar que los protagonistas son los participantes y no él, lo que supone priorizar y aprovechar las vivencias de aquellos en lugar de imponer su propio guión o dar opiniones personales o consejos. En cuanto a las técnicas, además de escuchar, resumir, empatizar, guardar silencios y hacer preguntas apropiadas para flexibilizar creencias rígidas y provocar procesos de reflexión, al ser una actividad en grupo debe incorporar estrategias para involucrar a todos los participantes, utilizar las vivencias de unos para la reflexión de todos, aprovechar las coincidencias y los contrastes, transformar las discrepancias en oportunidades y, en definitiva, manejar el funcionamiento del grupo de la manera más eficaz.

El Coaching Outdoor es un instrumento muy valioso para optimizar el funcionamiento individual y grupal, sobre todo con personas y equipos ambiciosos que persiguen mejorar su rendimiento. Una inversión inteligente, incluso en tiempos de crisis, para activar procesos enriquecedores que pueden estar “dormidos” y alcanzar metas más altas o aprovechar oportunidades nuevas. Pero conviene recordar que no se trata de juegos divertidos dirigidos por entusiastas “cheerleaders” o vendedores de “optimismo/humo” sino de un método de trabajo que para ser eficaz debe ser aplicado por coaches que dominen esta versión del Coaching.

Chema Buceta

30-9-2012

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VOLVER A LO MÁS ALTO

El reciente sorteo del próximo Eurobasket femenino, nos ha recordado la importancia de este evento tras el traspié sufrido en el último campeonato y la obligada participación en el pre-europeo. Se puede pasar la página asumiendo que lo sucedido fue, simplemente, un golpe de mala suerte; y que por tanto, una vez pagada la penitencia del torneo clasificatorio, todo vuelve a ser como antes. O analizar más en profundidad, aprender de los errores y valorar que, quizá, las circunstancias no son las mismas que antaño.  He leído unas declaraciones en las que se señala que “hay que crecer durante el campeonato”. Respeto esta opinión, pero me suena a un planteamiento de los de antes, cuando éramos favoritos y sabíamos que los partidos clave empezaban a partir del cruce de cuartos. Ahora, me da la impresión de que si no crecemos antes, con un buen plan de preparación, podríamos quedarnos en la cuneta (otra vez) antes de lo que pensamos. ¿Tenemos equipo para llegar lejos? Sí; pero tras lo sucedido, parece razonable que seamos humildes y afrontemos el torneo partiendo desde abajo.  Lo fácil es decirnos que somos muy buenos, etc. (y no dudo que lo seamos) pero el optimismo debe apoyarse en la realidad, y ésta, por dura que sea, es que venimos del pre-europeo y que, probablemente, ya no hay tanta diferencia con selecciones a las que antes superábamos con facilidad (Suecia, por ejemplo).

Otro asunto a considerar es la inclusión de Sancho Lyttle en el equipo. Sin duda, es una de las mejores jugadoras del mundo, y hay que felicitar a la federación por la buena gestión para nacionalizarla. Pero habría que analizar si en las condiciones en que participa (está en la WNBA y llega en el último momento, sin hacer la preparación con el resto del equipo) suma más que resta, o al contrario. Se ha dicho que en el mundial del 2010, sumó. No lo dudo; aunque en la lucha por las medallas, ganamos a equipos que hasta ese momento habíamos vencido sin ella (Francia, Bielorrusia), y probablemente, la singularidad de su situación fue aceptada por un grupo ambicioso que deseaba superar resultados previos. En el europeo de 2011, es posible que esa aceptación (a su situación, no a ella) ya no fuera la misma (lo que no quiere decir que hubiera un rechazo abierto). El equipo ganó todos los partidos previos sin su participación. Sancho llegó algo lesionada (es lógico, porque nunca descansa) y su aportación individual fue irregular, en detrimento de otras jugadoras que tuvieron muchos menos minutos en el campo. En el pre-europeo de 2012, su única aparición (frente a Suecia, en casa) coincidió con una derrota, y días después, sin ella, el equipo (¿fortalecido anímicamente?) ganó en Alemania el partido decisivo. 

No tengo nada contra Sancho Lyttle, y no dudo de su entrega cuando juega con la selección, pero uno de nuestros principales valores, siempre, ha sido el espíritu de equipo, la fuerza del grupo; algo que nos ha diferenciado de otras selecciones y nos ha hecho superar momentos difíciles y ganar muchos partidos. Seguramente, incorporar a una jugadora en el último momento, sin participar en la preparación, no sea lo más apropiado para desarrollar esa fuerza extra que nos dan la cohesión interna y la autoconfianza de quienes lo han hecho bien en los amistosos. Si valoramos a Lyttle por sus cualidades individuales, sin duda puede sumar mucho; si valoramos las condiciones de su participación, parece que puede restar. ¿Suma más que resta, o resta más que suma? Esta es la cuestión.

La selección está en muy buenas manos, y estoy seguro de que los responsables de la federación y los técnicos del equipo sabrán resolver estas cuestiones. Confío en ellos y en nuestras grandes jugadoras para volver a lo más alto.

Chema Buceta

22-9-2012 (publicado en www.encancha.com)

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"EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS"

En mi último artículo aproveché la noticia de la no renovación de la seleccionadora de sincronizada, Anna Tarrés, para comentar algunos aspectos relacionados con el liderazgo deportivo. En éste, como adelanté entonces, continuo con el mismo tema.

Explicaba en ese artículo cómo el liderazgo desgasta al que lo ejerce, sobre todo cuando predominan el personalismo y las decisiones autocráticas (es decir: cuando la participación de los liderados es mínima), pudiendo deteriorarse las relaciones interpersonales, la capacidad de influencia en los liderados y el rendimiento del grupo. A estos elementos habría que añadir lo que se conoce como “Síndrome de Betsabé”. David, tras vencer a Goliat, fue un gran rey para su pueblo, pero se enamoró de Betsabé, una mujer casada, y envió al marido de ésta a la guerra en una posición adelantada para que le mataran. El poder de su posición y sus indiscutibles éxitos como rey, le hicieron creer que sus decisiones estaban por encima del bien y del mal, que el código ético que aplicaba para los demás, a él no le afectaba; y bajo esta premisa, actuó. Le sucede a algunos políticos en el poder; también a directores en el ámbito laboral; y a muchos directivos y entrenadores deportivos. En el fútbol, el baloncesto y cualquier otro deporte, podemos encontrar muchos ejemplos. Como le sucedió a David, el poder y el éxito pueden propiciar decisiones abusivas que además de su falta de ética, contribuyan, aún más, al mencionado desgaste y sus consecuencias.

Es cierto que el alto rendimiento exige bastantes veces un mando firme que impida distraerse del camino, asegure la disciplina colectiva y no dé resquicio a la relajación indebida, pero ¿todo vale? Muchos lideres llegan a confundir la alta exigencia, la dureza del trabajo, la búsqueda constante de la optimización, con un trato desconsiderado y hasta déspota. Confunden las decisiones difíciles que benefician el rendimiento supremo y el interés colectivo, con las decisiones caprichosas que, bajo la justificación anterior, esconden vanidades, intereses y estados de ánimo propios. Amparado en su obligación y deseo de conseguir lo máximo, el líder estima, consciente o inconscientemente, que puede actuar sin apenas límites. No acuso en concreto a Anna Tarrés ni a ningún otro, pero ¿cuántos entrenadores emplean el insulto, el desprecio y la humillación en su trato con los deportistas (sobre todo si son deportistas jóvenes), descargan sobre ellos sus estados de ánimo extremos, o ejercen abusivamente su poder más por demostrar que lo tienen que por la necesidad objetiva de hacerlo? Todos los que somos entrenadores o directivos podríamos reflexionar sobre esta cuestión y, quizá, encontraríamos en nuestra trayectoria algunos ejemplos. Es un asunto ético de gran importancia, pero también se relaciona con el rendimiento. El comportamiento abusivo, tarde o temprano, pasa factura en forma de desgaste personal, pérdida de influencia en los liderados y peores resultados.

Las acusaciones de antiguas nadadoras de la selección española de sincronizada (que no han sido desmentidas de manera explícita por Tarrés), si bien deben considerarse con cautela, indican que, probablemente, como sucede en otros casos, “no es todo oro lo que reluce”.  ¿El fin justifica los medios? ¿Justifica cualquier medio? Este es uno de los principales dilemas del liderazgo. En defensa de la entrenadora se ha dicho que para ganar medallas olímpicas hay que liderar con mucha dureza, como hacen las rusas o las chinas, nuestras principales rivales y grandes referentes de este deporte. ¿También son un referente a nivel social? ¿Debemos adoptar algunos valores de la sociedad china, incluidas la falta de libertad, la explotación laboral o la ausencia de muchos derechos, para poder equipararnos a sus medallas? ¿Estamos entonces de acuerdo, por ejemplo, con los métodos que se utilizaban en la antigua Alemania Oriental (entre ellos, doping sin escrúpulos) para conseguir los éxitos deportivos a cualquier precio? ¿Dónde está el límite?

Triunfar en el deporte de élite tiene un alto precio, y es la responsabilidad de los entrenadores desarrollar una ambición grande por el éxito y conducir a sus deportistas por el exigente camino para lograrlo, lo que supone, en muchos casos, decisiones impopulares que pretenden desarrollar la disciplina estricta, la capacidad de sacrificio, la tolerancia a la frustración, el endurecimiento mental y saber anteponer el interés colectivo al individual. Y es cierto que no todos los jóvenes son capaces de soportar esa carga de exigencia y estrés continuos que forman parte del equipaje cuando se intenta viajar a lo más alto. Pero en una sociedad civilizada todo eso se debe hacer compatible con el respeto a los deportistas, la preservación de su dignidad, el trato educado, la utilización del poder sin el abuso indiscriminado, la aceptación de los deportistas como personas que sienten y piensan, que necesitan ser escuchadas y valoradas. La sociedad ha evolucionado. Los líderes deportivos también deben evolucionar.

Un último comentario. El principal argumento que he escuchado a Anna Tarrés en su defensa de las acusaciones de la nadadora Paola Tirados, es que hay deportistas que no están preparados para aceptar la dureza de decisiones propias del alto rendimiento (supongo que en alusión a decisiones de la entrenadora sobre, por ejemplo, la titularidad o suplencia de las nadadoras). A muchos deportistas les cuesta aceptar las decisiones que les afectan negativamente. Es lógico. Nos pasa a la mayoría de las personas. A la misma Anna, cuando el presidente de la federación, su superior, decidió no renovarle el contrato. ¿Son las mismas reglas para todos? Y no es lo mismo no aceptar una decisión deportiva o laboral (por ejemplo: estar o no estar en el equipo) que no aceptar el abuso. El deportista (y el entrenador) de élite debe aprender a convivir con la frustración de las decisiones que le perjudican y levantarse de nuevo, pero debe tener voz para denunciar los abusos y preservar su dignidad. Callarse por miedo a represalias es un comportamiento que se puede esperar en deportistas jóvenes que intentan llegar o mantenerse en la élite, pero cuando éstos hablan, tapar las malas prácticas de los entrenadores "para no perjudicar una buena trayectoria deportiva" (¿el fin justifica cualquier medio?) es algo lamentable y una gran falta de ética y responsabilidad. El liderazgo de una federación exige actuar a tiempo para proteger la dignidad de los deportistas y el buen uso del deporte. Aunque es cierto que siempre es mejor intervenir tarde que no hacerlo.

Chema Buceta

21-9-2012

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LA SILLA ES MÍA

La semana pasada el presidente de la Federación Española de Natación llamó por teléfono a la seleccionadora nacional de sincronizada, Anna Tarrés, para comunicarle que no se le propondría renovar el contrato. Tarrés ha sido seleccionadora en los últimos quince años con excelentes resultados deportivos, incluyendo numerosas medallas en campeonatos europeos, mundiales y Juegos Olímpicos (en Londres, 2012: dos preseas de plata), por lo que la noticia causó una enorme sorpresa. Ella misma manifestó que esperaba una dura negociación para renovar, pero no esto. Cuando tomó las riendas de la sincronizada, España no contaba en este deporte; quince años después, está entre las mejores selecciones del mundo. Los datos hablan por sí solos. El éxito de Anna es incuestionable. ¿Es razón suficiente para renovar su contrato? La primera reacción de una mayoría que fuera consultada, sería contestar, sin dudar, que sí; sobre todo tras la afinidad emocional que se ha desarrollado con este grupo de deportistas durante los Juegos Olímpicos. ¿Si los resultados son buenos, por qué cambiar? Sería la decisión más fácil, la mejor aceptada por la opinión pública, la que traería menos complicaciones y eximiría de responsabilidades deportivas futuras a los que deciden. ¿Por qué, entonces, se ha decidido lo contrario? No tengo la respuesta, claro; pero la responsabilidad de un alto directivo exige que no se proteja con decisiones populares, sino que decida tras analizar en profundidad todas las circunstancias e implicaciones, no sólo los resultados. Y en este nivel de análisis, más amplio, objetivo y responsable, sucede en muchos casos que la respuesta no es tan sencilla.

No pretendo valorar si la decisión sobre Anna Tarrés es correcta o no. La forma, desde luego, no parece haberlo sido; y muestra una gran falta de respeto por una entrenadora que tanto ha aportado. En el fondo no voy a entrar: me falta información y no es mi cometido. No conozco a Anna ni al presidente de la federación de natación; y por supuesto, no se me ocurriría juzgarlos. Sólo quiero aprovechar la noticia para comentar sobre el liderazgo en el deporte, señalando algunos aspectos que también se pueden extrapolar a otros ámbitos.

En primer lugar, los puestos de dirección de una selección nacional, un club, una empresa o cualquier otra organización, salvo que seas el dueño, no son propiedad de nadie. Por mucho que se haya hecho, los contratos tienen un principio y un fin, y cuando éste llega, ambas partes deben tener la libertad de decidir si desean, o no, negociar un nuevo acuerdo. Es comprensible que después de darlo todo durante muchos años, logrando buenos resultados, el director se sienta dolido porque la empresa haya decidido no seguir contando con sus servicios, pero es algo que sucede continuamente en el ámbito laboral.  En el deporte estamos más acostumbrados a que, para bien cuando se gana o para mal cuando se pierde, manden los resultados más recientes; algo que en gran parte se debe al carácter “emocional-amateur” que preside el funcionamiento de muchos directivos, a diferencia del enfoque “objetivo-profesional” que predomina en las empresas (incluso en el caso de las mismos directivos). Sin duda, los resultados recientes son un elemento con un importantísimo peso, pero no son el único; también está, entre otros, la forma en que se consiguen esos resultados y su repercusión en la continuidad de los proyectos, la imagen de la organización, la vida de las personas y los resultados futuros. También a veces, es cierto, en las decisiones influyen aspectos más subjetivos como la afinidad personal o la relación interpersonal de quienes deben trabajar juntos. Ésta no tiene que ser de amistad para funcionar bien (aunque ayuda una relación cómoda, agradable y, por supuesto, respetuosa) pero si la relación es demasiado conflictiva, agresiva o complicada, además de resultar muy desgastante, llega un momento en que el rendimiento se resiente. Precisamente, uno de los cometidos de un líder es establecer y fortalecer relaciones interpersonales favorables con sus liderados, los que le lideran a él y sus pares.

El liderazgo desgasta al director de cualquier proyecto, y más si se trata de alto rendimiento. La misma Anna Tarrés ha declarado que ha tenido que pelear permanentemente para conseguir más y más recursos y sacar el máximo rendimiento de sus deportistas. Quince años de dura lucha en diversos frentes (directivos, deportistas, etc.) desgastan mucho, y aunque uno no se dé cuenta, las relaciones con los demás se deterioran, el atractivo, impacto e influencia que uno tiene no son los mismos, y aunque los resultados a corto plazo sigan siendo buenos, puede iniciarse un proceso de deterioro, quizá “invisible” al principio, que más adelante repercutirá en el rendimiento. Le sucedió, por ejemplo, a Antonio Díaz-Miguel en el baloncesto tras sus grandes éxitos.

Además, las circunstancias cambian. Una persona puede ser la idónea para liderar un proyecto en unas determinadas circunstancias, pero no tanto en otras. El ejemplo más conocido es el de Churchill. Líder indiscutible del pueblo británico durante la segunda guerra mundial, una vez ganada la contienda se presentó a la reelección como primer ministro y, sorprendentemente, no fue elegido. ¿Se le debería haber reconocido con la reelección el trascendente e incuestionable mérito de su liderazgo durante la guerra? Los ciudadanos entendieron que una cosa eran el reconocimiento y el agradecimiento eternos, que nunca le negaron, y otra lo que se estaba dirimiendo: si era o no el líder adecuado en las nuevas circunstancias. Algo similar puede ocurrir en otros muchos casos. Un entrenador puede ser idóneo, y demostrarlo, para sacar adelante un determinado proyecto en condiciones muy adversas; y sin embargo, por su forma de liderar y/o por el desgaste acumulado, no ser el más adecuado cuando las condiciones cambian, aunque ese cambio se deba en gran parte a su propio trabajo bien hecho. En una entrevista muy interesante poco antes de su participación en los Juegos, Anna Tarrés señalaba que la actitud de las nadadoras, su forma de ver y valorar las cosas, había cambiado mucho con el paso del tiempo. Si los liderados cambian,  si los jefes, la sociedad y las prioridades del entorno cambian, el líder también debe ser capaz de cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Pero no es fácil cambiar de estilo de liderazgo cuando se ha tenido mucho éxito. El éxito refuerza lo que se ha hecho y cómo se ha hecho para conseguirlo, y la tendencia es volver a repetirlo sin darse cuenta de que, quizá, las circunstancias del entorno no son las mismas y el desgaste interpersonal es elevado.

En el caso de Anna Tarrés llaman la atención varias cosas. Una, que se diga que sin ella es el fin de la natación sincronizada. Ella misma ha declarado que no hay otra persona preparada para el cargo (y de hecho, he leído que la federación va a contratar a una entrenadora extranjera). Sin quitarle mérito a sus excepcionales resultados, es decepcionante que después de quince años esta entrenadora no haya sido capaz de crear una estructura eficiente y preparar a personas competentes que le sobrevivan a ella. El director general de una multinacional a la que asesoro, incluye entre los objetivos de sus directores el de preparar a personas que puedan sustituirlos. Y esta es la tendencia en bastantes casos. El liderazgo personalista puede tener sentido en un inicio, cuando no hay nada o muy poco; pero después, el propio líder debe debilitarlo en favor de un crecimiento de las estructuras de la organización y de otras personas que puedan asumir responsabilidades de mando. El progreso no está en seguir alcanzando buenos resultados gracias a que una determinada persona está al frente, sino en consolidar las bases para que los resultados sigan llegando, e incluso sean mejores, durante mucho tiempo, cuando el pionero que inició el camino sea relevado.

(Quedan algunos temas pendientes relacionados con esta noticia y las acusaciones y silencios de algunas nadadoras. Los abordaré en próximos artículos. Muchas gracias a todos).

Chema Buceta

14-9-2012

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¿PUEDO ESTAR TRISTE?

Estoy ya un poco cansado de todo lo que se ha dicho (yo incluido) sobre la tristeza de Cristiano Ronaldo, pero me piden que escriba algo más sobre el tema, y agradecido por la confianza de quienes lo hacen, me decido y lo hago encantado.

En primer lugar, habría que saber si no celebrar los goles y decir que está triste responden a una estrategia más o menos estudiada que persigue otros fines (mejora de contrato, salida del club, mayor apoyo institucional, etc.) o, efectivamente, reflejan un estado de ánimo: la tristeza. Si fuera lo primero, el tiempo lo dirá. Si se trata de lo último, es perfectamente posible que, como cualquier otra persona, Cristiano pueda estar triste. El dinero y la fama no son antídotos de la tristeza. Por muchas comodidades  que tenga, Ronaldo es una persona, y como tal está expuesto a sufrir emociones adversas. Los bienes materiales cubren muchas necesidades, pero pueden surgir otras de orden emocional o intelectual que no se satisfacen con el dinero. Así funcionamos. Muchos millonarios que lo tiene todo son personas infelices que, aunque les rodeen muchos, se sienten solas y están cautivas de las dudas y limitaciones que favorece su propio estatus (¿están aquí por mi o por lo que soy o tengo? ¿qué impacto tendrá que haga esto o aquello?). La falta de apoyo o cariño sinceros (o la percepción de que así sucede) son fuente de infelicidad y tristeza; y muchas veces, precisamente los que más tienen, son los más vulnerables. He conocido a muchos deportistas y personas de mucho éxito que sufren este problema. Desconozco si es el caso de Ronaldo, pero si no está fingiendo, podría serlo.

Por tanto, es ridículo que algunos “positivistas de frases hechas” le digan como debería sentirse acentuando todo lo que tiene: mucho dinero, una novia guapa, un hijo, una madre, un trabajo que le gusta… ¿Quién puede autorizarse a sí mismo para decirle a otra persona cómo debería sentirse? Desde luego, ningún psicólogo o coach que sea un profesional serio debería  hacerlo, tanto por razones éticas como de eficacia. El punto de partida del trabajo psicológico es el respeto a los sentimientos y pensamientos del cliente: sin juzgarlos, aceptándolos con la mente abierta para poder comprenderlo y eventualmente ayudarlo. Una gran estrella del deporte, los negocios o cualquier otro ámbito, no tiene que pedir permiso para estar triste (¿Puedo estar triste?) ni sentirse culpable por ello; y lo que necesita no son consejos más propios de vendedores de humo y telebasura (como bien ha señalado alguien en internet a raíz de un desafortunado artículo), sino la comprensión que probablemente no le proporciona su entorno. La tristeza puede ser un estado pasajero o más permanente, y en algunos casos síntoma de una depresión  más o menos grave. No parece que este último sea el caso de Cristiano (con Portugal celebra los goles y parece más contento), pero si está triste en el entorno del Real Madrid, guste o no, lo primero es ponerse en su lugar y comprenderlo.

Dicho esto, es perfectamente razonable el amplio rechazo que sus declaraciones han provocado. Triste o no, muestran una gran falta de sensibilidad social. Muchas personas, sus mismos seguidores que lo idolatran, pasan por momentos de enorme dificultad económica y luchan como pueden contra su propia desgracia, desesperación y creciente desánimo. Lo mismo sucede con deportistas menos afortunados, pendientes del cobro de sueldos atrasados que quizá no lleguen, y en condiciones precarias por la desaparición de equipos y patrocinadores. Es entendible que el egocentrismo de este privilegiado (quizá involuntario, pero egocentrismo al fin y al cabo) haya indignado a tantos, provocando una fractura que puede tardar en cicatrizar si es que llega a hacerlo (y en cualquier caso, quedará la marca). Los deportistas como Cristiano deben ser conscientes de la trascendencia de sus actos (sus gestos en el campo, sus declaraciones), del impacto que estos tienen en sus seguidores y la opinión pública en general, y de las consecuencias que pueden derivarse de todo ello. La sintonía emocional con los aficionados es un elemento fundamental en el deporte-negocio-espectáculo que es el fútbol hoy en día, y todo apunta a que en el caso de Ronaldo estos hechos la han debilitado.

Se ha dicho que detrás de esta supuesta tristeza podría estar la decepción de no haber sido nombrado mejor jugador de Europa (lo consiguió Iniesta) y la percepción de que el Real Madrid no le ayuda lo suficiente (¿en los despachos?) para lograr éste u otros galardones como el balón de oro. No sé si es cierto. Lo que sí está claro es que, precisamente por pertenecer a este club, desde muchos medios de comunicación  se ha encumbrado su figura para intentar equipararla a la de Leo Messi, creando una rivalidad  artificial que pretende instigar la emotividad de los seguidores para vender más. Para la mayoría de los que observen la realidad con objetividad (números, títulos, interacción con los compañeros, declaraciones, etc.) sin que le influyan los colores que representan, la comparación es ridícula. Cristiano es un gran jugador, pero Messi está muy por delante; como lo están, aunque más cerca, Iniesta, Xavi y Casillas (y pronto, quizá, Falcao). Pero hay que venderlo como sea, y continuamente nos bombardean con sus múltiples virtudes para “comernos el coco”. Y lo malo es que él, de tanto leerlo y oírlo (también en su círculo más cercano) es probable que se lo haya creído, lo que explicaría su gran decepción si la hubiera. Si jugara en otro equipo, por ejemplo, el Valencia o el Atlético de Madrid, no existiría esta permanente campaña enaltecedora; pero en el Madrid, sí. Por tanto, sin quitarle el indiscutible mérito de sus goles, sería razonable que estuviera muy agradecido al Real Madrid, y no al contrario, por la protección y el impulso que su prestigio y peso mediático como club proporcionan a su engrandecida imagen. 

¿Qué debe hacer el Madrid, ahora? me han preguntado. Doctores tiene la Iglesia.

(gracias por leer un artículo tan largo)

Chema Buceta

8-9-2012

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AHORA SOY EL QUE MANDA

En la última tertulia “Al límite” de radio Marca (domingos de 8 a 9 de la mañana) me preguntaba Fernando Soria si la relación demasiado próxima de Tito Vilanova, nuevo entrenador, con los jugadores del Barcelona, podría favorecer los errores defensivos del equipo en este principio de temporada. Es muy difícil saberlo. La temporada acaba de comenzar y puede tratarse de errores aislados; además, no conocemos a fondo las características de esa proximidad entre entrenador y jugadores, y tampoco se puede establecer una relación tan clara de causa-efecto entre lo uno y lo otro, porque en todo caso se produciría a través de variables intermedias que serían la consecuencia de un liderazgo deficiente: comunicación inapropiada, disciplina en el juego de equipo insuficiente, deterioro de la responsabilidad individual, exceso de relajación, falta de concentración y alguna otra. De momento, el debate no tiene más recorrido; pero plantea un asunto interesante en el liderazgo de los entrenadores y otros directores de equipos: el cambio de rol desde la posición de ayudante a la de máximo responsable.

Las diferencias entre los roles de primer y segundo entrenador resultan obvias. Una de ellas, es la relación de poder respecto a los jugadores. El primero tiene la responsabilidad última de las decisiones que afectan a los deportistas: quiénes juegan, en qué posición lo hacen, cómo deben jugar, cuando viajan, etc.  El segundo es un colaborador del primero que en algunos casos puede tener muchas responsabilidades delegadas, pero incluso en los casos en los que éstas sean extensas, no es la máxima autoridad, y por tanto, su poder es mucho menor. Esto determina una relación diferente con los jugadores. En general, el primer entrenador debe mantener una distancia emocional mayor que le permita dirigir con más objetividad y sentido del interés colectivo; mientras que el segundo debe situarse más cerca de los jugadores, compensando la distancia del primer entrenador. La combinación de ambas distancias favorece vías de comunicación, comprensión y apoyo complementarias que resultan trascendentes para optimizar el rendimiento del equipo.

¿Qué ocurre cuando, como en este caso, el segundo entrenador pasa a ser el primero y los jugadores son casi todos los mismos? El cambio de rol conlleva un cambio en la relación, y este paso no suele ser sencillo. Sucede lo mismo a los jugadores que se retiran y pasan a entrenar a ex compañeros, o en el ámbito laboral a los que son promocionados a jefes y tienen que liderar a los que hasta entonces eran sus pares. En muchos casos, estas personas, aunque ilusionadas con la promoción, manifiestan no sentirse cómodas y preferirían que sus liderados fueran otros. Además, el hasta entonces segundo entrenador no suele tener el carisma del que le precedía, y es probable que se le haya encasillado demasiado en la posición de ayudante, en detrimento de su credibilidad inicial. Su ventaja es que conoce bien a los jugadores y al club, pero existen los inconvenientes anteriores, y eso exige un buen plan de actuación. 

Un error frecuente que no parece estar presente en el caso de Vilanova (al menos de momento) es el de sobre ejercer el poder que otorga el cargo para enfatizar que uno ya no es el segundo, sino el primero; utilizando, sistemáticamente, un estilo de liderazgo muy autocrático incluso siendo innecesario (es decir: “aquí el que decide soy yo; ni siquiera consulto; y lo decido todo”). Eso hace fracasar a muchos, porque lo normal es que los jugadores (o los empleados en la empresa) aún acatándolo porque no les queda más remedio, en realidad no lo acepten, en cuyo caso la influencia del entrenador/director será cada vez menor. Hoy en día, liderar de esa manera es inapropiado en la mayoría de los casos, pero más aún para un entrenador que viene de ser el segundo.

Es cierto que inicialmente, y periódicamente, el nuevo director debe buscar oportunidades para sentar las bases de una nueva relación: por ejemplo, planteando algo nuevo que le diferencie de lo anterior; señalando ciertos objetivos con gran convicción, no temblándole el pulso en las decisiones más críticas, actuando sin "pedir permiso"… Pero este esfuerzo intermitente (no permanente) debe compensarlo utilizando lo que se denomina “poder blando”; es decir, construyendo un entorno agradable; ganándose a los jugadores para su causa con objetivos y planteamientos atractivos; involucrándolos a través de una buena comunicación que incluya escuchar sus inquietudes y aportaciones;  abriendo vías para la crítica constructiva; desarrollando valores colectivos, etc.

A Tito Vilanova lo han elegido para continuar en la línea de Pep Guardiola, su predecesor. Éste usaba mucho el “poder blando” y eso puede ayudar a Vilanova en un principio, ya que los jugadores, al estar acostumbrados, no lo van a percibir como signo de debilidad, sino como síntoma de continuidad (de hecho, según Fernando Soria, ésta fue la razón por la que los propios jugadores lo prefirieron a otro entrenador con métodos más “duros”). Es una ventaja que Tito debe aprovechar. Sin embargo, la comparación excesiva con Pep no le conviene, por lo que poco a poco, sin abandonar esa línea, debería diferenciarse, aunque sea mínimamente, para establecer un estilo propio que consolide su liderazgo. Y por supuesto, debe estar preparado para asimilar, sin que le afecten, las críticas comparativas que tarde o temprano recibirá de los medios de comunicación, probablemente poniendo en duda su capacidad para dirigir a un equipo de tan altos vuelos sin una experiencia previa en ese rol. Otro gran cambio: la presión de los medios de comunicación: ausente en el caso del segundo; constante para el primero. Un mal manejo de esa presión puede afectar al funcionamiento del entrenador y propiciar un mal liderazgo que repercuta negativamente en el rendimiento del equipo.

Chema Buceta

4-9-2012

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